Der Beratungskunde – 5 Tipps für die perfekte Zusammenarbeit

Der Kunde ist König. Im 21. Jahrhundert gilt das altbekannte Sprichwort für einen Großteil der Unternehmen und – wenig überraschend – auch für die Unternehmensberatungen. Anders als zum Beispiel ein Produkthersteller oder Warenhändler interagieren Consultants im direkten persönlichen Kontakt mit dem Kunden. Eine produktive und sozial stimmige Zusammenarbeit ist daher das A&O. Durch welche fünf Maßnahmen ich den Kunde dort abhole wo er steht erfährst Du im Beitrag.

Fünf Tipps für eine optimale Zusammenarbeit mit dem Kunden

Die Aufgabe eines Beraters ist die Situation des Kunden zu verbessern. Doch dazu muss der Consultant die Ist-Situation und den angestrebten Zielzustand des Kunden erst einmal kennen. Und vom Kunden in Erfahrung bringen, welche Rahmenbedingungen und Prinzipien bei der Reise von Ist- zum Ziel berücksichtigt werden müssen. Es ist somit wichtig, möglichst schnell einen guten Draht, d.h. Rapport, zum Kunden aufzubauen. Wie eine gute Arbeitsbasis hergestellt werden kann, erkläre ich anhand der nachfolgenden fünf Tipps.

Wichtig: ein Kunde ist nicht ausschließlich nur der Käufer der Beratungsleistung. Auch interne Projektmitarbeiter, interviewte Fachexperten oder die Assistenz des Käufers sind Kunden des Consultants. Schließlich nimmt der Berater auch diese Akteure (im Namen des Käufers) mit auf die Reise.

1. In die Situation des Kunden versetzen

Unternehmensberater sind Agenten des Wandels. Die resultierenden Änderungen wirken sich auf die Organisation, die Prozesse und/oder die IT eines Unternehmens aus. Ach und natürlich auch auf den Kunden. Berate ich einen Clienten, nehme ich gleich vom ersten Tag an seine Perspektive ein: Was treibt, motiviert und hemmt meinen Kunden? Was sind die größten Unterstützer bzw. Widersacher in seinem Projekt? Warum handelt er wie er handelt? Wie ist er organisatorisch eingebettet? Treibt er, oder wird er getrieben? Die Projektsituation kennen heißt die Situation des Kunden und seine Definition von Projekterfolg zu kennen.

In einem Qualitätsprogramm für Fahrzeuge lernte ich meinen Kunden als getriebenen Teilprojektleiter kennen. Geschuldete Ergebnisse konnte er nur unvollständig liefern, gestellte Fragen nicht ausreichend beantworten. Ich versetzte mich in seine Lage, sondierte die möglichen Optionen. Fortan nahmen wir zusammen jede an uns herangetragene Anforderung auf, dokumentierten diese sauber, stimmten sie ab und delegierten diese an die verantwortlichen Stellen weiter. Star der Stunde war eine Anforderungstabelle, unsere Arbeitsstruktur.

2. Die Sprache des Kunden sprechen

Ein guter Berater hört zu. Und lernt. Insbesondere die Fachbegriffe des Kunden, ihre Eigenschaften, Zusammenhänge und Ausnahmen. Als Hilfsmittel dienen ein kleines Abkürzungsverzeichnis oder einen Mini-Glossar welche, zum Projektbeginn aufgesetzt, kontinuierlich gepflegt werden. Der ganze Fachtermini befindet sich damit an einer Stelle. Klug gestellte Verständnisfragen sollte der Berater nicht scheuen. Schließlich erlernt er eine neue Sprache. Die des Kunden.

Im Rahmen eines Change-Projekts verschlug es mich ins tiefste Bayern. Als zugezogener Münchner ist mir der Dialekt des Freistaats fremd. Im Projekt in welchem es um das Management von Produktionsprüfmittel ging, machte ich mich rasch mit den Fachvokabeln sowie der bayrischen Sprechweise vertraut. Der Kunde erkannte mein Bemühen, honorierte mein verhalten mit einer angenehmen Zusammenarbeit.

3. Auf die Arbeitsweise des Kunden einschwingen

Erfolgreiche Arbeit mit einem Partner erfordert, dass man diesen kennt. Je genauer, desto wirkungsvoller die Zusammenarbeit. Ein kluger Berater lernt seinen Kundenpartner kennen. Wann beginnt der Kunde die am Morgen mit der Arbeit, wann beendet er diese? Ist er ergebnis- oder anwesenheitsorientiert? Wird E-Mail, Telefon oder das persönliche Gespräch für den Austausch bevorzugt? Liebt er ausführliche Hintergrundformationen oder eher eine knackige Statuszusammenfassung? Sind die Antworten auf diese Fragen klar, kann sich der Berater auf seinen Kunden einstellen, auf seiner Wellenlänge funken.

Ein Kunde eines Finanzinstituts in Frankfurt beauftragte mich für die Vorbereitung einer IT Abschlussprüfung. Die Branche, das Unternehmen und der Kunde waren mir bis dato fremd, da ich in den Jahren zuvor hauptsächlich in der Automotive Branche unterwegs gewesen war. Um reibungslos an Kunde und Firmenkultur anzudocken nutzte ich die ersten Tage, um die Arbeitsabläufe der Abteilung zu studieren und mich auf diese einzuschwingen.

4. Auf dem Denkmodell des Kunden aufsetzen

Nach mehreren Jahren im Unternehmen arbeiten viele Kunden auf Basis eines bestimmtes Denkmodells. Dieses ordnet und strukturiert die Dinge, gibt den Einzelheiten und ihren Verbindungen einen festen Rahmen. Nicht immer ist dieses Denkmodell jedoch nützlich für das Projekt. Es muss zunächst transferiert werden. Was heißt das nun? Im ersten Fall lasse ich den Kunden in seinem Modell arbeiten, übertrage dann von seinem (durch mich erlernten) Denkmodell in das für das Projekt notwendige. Im zweiten Fall arbeite ich in dem für das Projekt sinnvolle Denkmodell, Übertrage dann diese Struktur in das Modell des Kunden. Das kostet Zeit, Aufwand und Nerven. Lohnt sich aber.

In einem Datenmigrationprojekt interviewte ich die Schlüsselnutzer des abzulösenden Altsystems. Die Wissensträger kannten Struktur und Daten des ihnen bekannten Systems sehr gut, waren mit Zielsystem und dessen technischen Modell aber nicht vertraut. Meine Hauptaufgabe im Projekt war es, als Mittler zwischen den beiden (System-)modellen zu agieren. So dolmetschte ich für die Schlüsselnutzer der alten und Systementwicklern neuen IT-Welt.

5. Werkzeuge des Kunden verwenden

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Der Kunde ist ein Mensch, deshalb liebt auch er (in den meisten Fällen) seine Gewohnheiten. Berufliche Gewohnheiten fußen in den meisten Fällen auf festen Werkzeugen. Diese Vorlagen, Schablonen und Vorgehensmodelle sollte der Berater kennen und nutzen. Übersetzt in die Beratungspraxis bedeutet das: wenn der Kunde auf seine Excel-Templates, PowerPoint Folienmasters und dem IT Entwicklungsprozess schwört, unbedingt auf diesen aufsetzen. Auch falls diese nicht optimal sind. Immerhin können die Werkzeuge im Projektverlauf schrittweise gemeinsam mit dem Kunden optimiert werden.

Ein Kunde aus der Automobilbranche bat mich für das Teilprojekt einen Statusbericht anzufertigen. Am Abend zauberte ich also einen (aus meiner Sicht) perfekten Projektreport hervor und erklärte ihn, nicht ohne stolz, detailgenau dem Kunden. Von der fremden Struktur verwirrt, schickte der Client mir eine Strukturvorlage seines Unternehmens. Ich übertrug den Inhalt des alten Berichts 1:1 in die neue Schablone. Semantisch ändert sich nichts. Jedoch verstand der Kunde plötzlich, wo sein Projekt stand.

Fazit

Das Consulting-Projekt ist erfolgreich, falls der Kunde den gemeinsam mit dem Berater erreichten Zustand als Verbesserung ansieht. Nun ist ansehen und betrachten immer subjektiv, gefärbt u.a. von der persönlichen Einstellung, Zielen und Werten. Der erfolgreiche Consultant kennt deswegen seinen Kunden, dessen Situation, Sprache, Arbeitsweise, Denkmodell und Werkzeuge.

Das bedeutet nicht, dem Kunden jedes Wort wie ein Papagei nachzuplappern. Als Berater sollte man dem Kunden entgegenkommen, sich dabei aber nicht verbiegen. Nicht immer ist nämlich das, was der Kunde will, auch das was er braucht. Ein Aspekt welchen ich in einem anderen Beitrag noch einmal vertiefen werde.

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