Wenn ein Unternehmensberater engagiert wird, dann bedeutet das vor allem eines: Wandel. Der Kunde möchte seinen aktuellen Zustand verändern, ein akutes Problem lösen oder ein erstrebenswertes Ziel erreichen. Kurzum es geht um Change. Mit seinem Unternehmen initio Organisationsberatung nimmt sich Florian Grolman dem Thema Change Management seit über 15 Jahren an. Im Interview spricht er über Unternehmenskultur in digitalen Zeiten, die Rolle der Personalabteilung im Kontext von selbstorganisierenden Teams sowie (fast) perfekten Meetings.

Herr Grolman – gibt es das perfekte Meeting? Falls ja, welchen Fehler begehen die Teilnehmer in diesem definitiv nicht?


Keinen Lösungsansatz? Hilfe im Consulting Methodenkoffer!

  • Problemlösungs-Knowhow digital und überall abrufbar
  • Über 60 erprobte Methoden und nützliche Vorlagen
  • Kompakt erklärt, einfach verstanden und sofort umsetzbar
  • Monatlich neue Methoden, Vorlagen und Updates

Florian GrolmanLeider gibt es das perfekte Meeting nur selten. Perfekte Meetings verlaufen konzentriert, alle Teilnehmer wissen, was sie erwartet. Zudem existiert eine klare Agenda, mit Punkten die einen dringenden Klärungsbedarf besitzen. Die Teilnehmer haben ein Interesse an einer konstruktiven Klärung.

Oft erleben wir, dass Menschen in Meetings sitzen, die dort nicht sitzen müssten bzw. andersherum wichtige Personen fehlen, die eigentlich gebraucht würden, um die Themen und Herausforderungen, die besprochen werden sollen, zu lösen. Das sollten in der Regel mit der Autorität, den Ressourcen, der Expertise und dem Interesse an einer Lösung der Herausforderungen sein, die es zu besprechen und zu lösen gilt.

Am wenigsten plausibel erscheinen mir Serientermine. Diese Regeltreffen haben nur dann eine Berechtigung, wenn die Teilnehmer auch einen echten Abstimmungsbedarf besitzen. Das ist so regelmäßig, wie es Serientermine suggerieren, nur ganz selten der Fall. Deshalb gehen beim Thema ‚Jour Fixes‘ bei uns Beratern immer die ‚Alarmglocken‘ an. Denn diese Meetings sind meistens unnötige Zeitfresser. Aber es geht auch anders: Auf unserer Webseite finden Sie 11 Tipps für bessere Meetings.

Was raten Sie Führungskräften, die mit einer Meeting-Flut zu kämpfen haben?

Zum Beispiel diese drei einfachen, aber wirkungsvollen Dinge:

  1. Einladungen ohne Agenda und Ziele schlichtweg nicht anzunehmen. Das erzieht Mitarbeiter und letztlich die gesamte Organisation in die richtige Richtung.
  2. Visualisierung wirkt Wunder. Daher: Zwischenstände, Vereinbarungen und Ergebnisse visualisieren – gemeinsam auf Beamer oder am Flipchart.
  3. Besser die Meetingzeit etwas zu kurz ansetzen. Sobald Sie Zeit zu einer wertvollen Ressource machen, arbeiten alle Teilnehmer konzentrierter. Das ist analog zu Ihrer Studienzeit damals – Sie waren maximal effizient, wenn Sie Übernacht Ihre Arbeit bis zur Deadline 7:00 Uhr fertigstellen mussten. Dieses Grundprinzip wirkt weiter – auch im Berufsleben.

Mit Ihre Firma – der initio Organisationsberatung – begleiten Sie Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Wie kann ich mir typische Herausforderungen in der Belegschaft vorstellen?

Ein paar Beispiele: Auf der unteren Unternehmensebene betrachten wir die Teamarbeit. Warum funktioniert diese? Warum nicht? Wie können unsere Kunden effizienter arbeiten? Hier werden wir öfter angefragt. Aber auch wenn im Mittleren- und Top-Management die Zusammenarbeit nicht funktioniert, dann helfen wir ebenfalls.

Falls es Probleme auf der Sachebene gibt, dann sind dies meist unterschiedliche bisher noch nicht abgeglichene Perspektiven. Die Gründe sind vielfältig: Kommunikationsprobleme oder unterschiedliche fachliche Ansätze.

Dann ist es hilfreich transparent zu machen, warum und inwiefern sie eine bestimmte Ansicht vertreten. Denn Unterschiede sind immer auch eine Ressource. In solchen Fällen gilt es, Sichtweisen abzugleichen und eine gemeinsame Perspektive zu entwickeln.

Natürlich gibt es Situationen, in denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter nicht riechen können. Das ist menschlich. Meist geht es jedoch um verschiedene Interessen, differierende fachliche Denkweisen, Ziel- und Ressourcenkonflikte oder Machtansprüche. Manchmal muss dann ein Prozess moderiert werden, und manchmal braucht es auch einen Machteingriff von einer höheren Instanz.

Change-Management, Leadership, Holacracy – jeder versteht bei diesen Schlagworten etwas anderes. Wie gelingt es Ihnen in Ihren Projekten, ein gemeinsames Begriffsverständnis zu erzeugen?

Sie müssen hierfür zwischen zwei Projektarten mit unterschiedlicher Interventionsebenen unterscheiden:

  1. Projekte in denen Ziele erreicht bzw. abgearbeitet werden müssen.
  2. Projekte in denen die Unternehmenskultur gewandelt wird.

Im ersten Fall wollen Sie zügig von A nach B kommen, dabei ist es meist nicht sinnvoll, die Unternehmenskultur von Grund auf zu ändern. Die Art der Zusammenarbeit wird perfektioniert Ziele abgeglichen, Strukturen verändert, die Kultur wird in solchen Fällen meist nicht gewandelt.

Im zweiten Fall ändern Sie die Unternehmenskultur. Beispiel Holacracy. Bei diesem Ansatz stellen Sie die Zusammenarbeit auf neue Füße. Dahinter steckt eine prima Idee. Sie beteiligen die Ideenträger nicht nur an der Konzeption, sondern auch an der Umsetzung unter Beibehaltung klarer Spielregeln. Ich kenne Unternehmen, die Holacracy beobachten. Andere haben das teilweise bereits implementiert, inklusive einem agilen Vorgehen. Meist sind das Bereiche in denen Kreativleistungen erbracht werden, beispielsweise der Erschaffung digitaler Assets oder die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und Dienstleistungen.

Aus der Neurobiologie wissen wir, dass das Gefühl von Verbundenheit und Zugehörigkeit ganz wichtige Botenstoffe im Gehirn ausschütten, die wiederum für Motivation sorgen. Das brauchen Sie in Unternehmen, insbesondere, wenn sich im Unternehmensumfeld verschiedene Umbrüche auftun.

In unseren Beratungsprojekten schauen wir zunächst wo die Beteiligten eines Unternehmens stehen und wo sie hinmöchten. Anschließend geben wir einen Benchmark darüber ab, was getan werden könnte, wie andere Unternehmen vorgehen und was wir empfehlen. In der Regel gibt es keine 0815-Rezepte, Patentlösung bzw. die ‚One-Size-Fits-All‘ Lösung. Die Sachfrage steht zu Beginn im Mittelpunkt. Anschließend entscheiden wir, welches unserer Frameworks uns bei der Lösung helfen könnte.

Wo Menschen arbeiten, dann kommt es früher oder später zu Konflikten. Welche Besonderheiten können Sie in den Auseinandersetzungen in digitalen Zeiten feststellen?

Die Detailfragestellungen und Unternehmenskulturen haben sich geändert. Aber die Archetypen von Herausforderungen haben sich in den letzten 15 Jahren jedoch nicht maßgeblich verschoben. Unter Archetypen verstehe ich die Hauptfragestellungen, um die es geht, beispielsweise Machtkonflikte, strategische Optionen, der Umgang mit Veränderungen, Motivationskonzepte oder Mitarbeitereinbindung.

Auf der anderen Seite rücken mehr und mehr die Generationen Y in den Organisationsstrukturen nach. Was heißt dies für die Unternehmenskultur?

Der Anspruch von ‚Generation Y‘ Mitarbeitern unterscheidet sich deutlich von den Bedarfen der Personen, die seit den 1970er und 1980er Jahren berufstätig sind. Spätestens wenn die Personalabteilung einen zu hohen Turn-Over an das Top-Management meldet, muss das Unternehmen etwas an seiner Kultur tun. Meine Erfahrungen dabei: jüngere Top-Manager regieren deutlich flexibler auf die Herausforderungen im Management von Personal.

Angebote, Marktstrukturen, Kundenverhalten – die Digitalisierung wirbelt gerade Vieles in Unternehmen durcheinander. Was stellen Sie bei einem der wichtigsten Assets – den Mitarbeitern – fest?

Ich sehe Digitalisierung als aktuelles und akutes Beratungsthema. Das Umfeld von Unternehmen hat sich geändert, da die Kunden neue Anforderungen stellen, sich Märkte gewandelt haben oder einfach mehr Effizienz notwendig ist. Mit der Digitalisierung haben sich auch gleichzeitig Unternehmenskulturen weiterentwickelt. Digitale Workflows erfordern und Digital Natives wünschen schnellere Entscheidungsprozesse.

Entscheidend sind aus meiner Sicht die Ansprüche der Mitarbeiter(innen) an die Zusammenarbeit. Zwei Thesen dazu:

  1. High Potentials wollen gefordert werden sowie gleichzeitig Freiraum besitzen, Dinge zu gestalten und vorantreiben zu können.
  2. Diesen Mitarbeitern muss das Unternehmen Angebote machen. Dabei helfen Ansätze wie das zuvor diskutierte Holacracy oder agile Konzepte.

Wo sollte aus Ihrer Sicht die Personalabteilung in einem modernen Unternehmen angesiedelt sein? Warum?

Eine Funktionseinheit, wo das Unternehmenspersonal verwaltet wird, braucht es auch in digitalen Zeiten. Dabei sollten Personalentwicklung und -ressourcenkonzepte strategisch angegangen werden. Leider erlebe ich viel zu häufig, dass Personalabteilungen zwar Gutes erreichen wollen, aber nicht über die passenden Konzepte verfügen bzw. nicht mit der ausreichenden Hausmacht ausgestattet sind.

Und: Nicht selten arbeiten Personalentwickler mit sehr guter Absicht, besitzen aber nicht immer den ganz engen Draht zum Personal. Die Folge: HR arbeitet an den Bedarfen einer wichtigen Stakeholder-Gruppe vorbei. Meine beiden Tipps:

  1. Das Personal eng einbinden, um eng an den Bedarfen entlang zu planen und zu entwickeln. Also ruhig ein bisschen mehr ‚Design thinking‘ im HR-Bereich, wenn Sie so wollen.
  2. Falls auf allen Organisationsebenen nachgewiesen gut entwickelte Führungsfähigkeiten vorhanden sind, sind strukturelle und kulturelle Personalfragen dort besser aufgehoben, zumindest braucht es eine enge Rückkopplung von HR an die ‚Maschinenräume‘. Das ist leider oft so nicht gegeben.

Angenommen ich bin ein frisch gestarteter Juniorberater: welche zwischenmenschliche Schlüsselkompetenz sollte ich unbedingt ausbauen?

Aktives Zuhören, Empathie und Neugierde – das sind die drei entscheidenden Dinge. Mit aktivem Zuhören meine ich die Fähigkeit in der Tiefe nachzufragen, was das Gegenüber wirklich meint. Das Auseinanderhalten von Standpunkten, Interessen und inneren Antrieben. Personen, die sich gut gehört fühlen, fassen ein tiefes Vertrauen zum Gesprächspartner. Für Consultants ist das eine Schlüsselkompetenz für gutes Gelingen von Beratungsprozessen.

Mittels Empathie fühlen Sie sich in das Gegenüber hinein, die Neugierde benötigen Sie, um ein echtes und authentisches Interesse für das besprochene Thema zu entwickeln.

Letzte Frage: welches Buch sollte ein Change-Management Consultant unbedingt gelesen haben?

Ein erster guter Schritt ist unser eBook. Dieses fasst viele Konzepte sehr griffig und praxisnah zusammen. Ansonsten empfehle ich Change! von Winfried Berner. Auf Basis umfangreichen Erfahrungswissens kondensiert der Autor viele Konzepte aus dem Change Management. Das Buch ist eine sehr gute Quelle für Unternehmensberater bzw. Praktiker generell.

Herzlichen Dank für das spannende Gespräch, Florian Grolman.

Das Interview führte Christopher Schulz, 08. März 2018.

Florian Grolman
Florian Grolman ist Gründer und Geschäftsführer der initio Organisationsberatung. Seit 15 Jahren beraten er und sein 20-köpfiges Beraterteam Organisationen in Fragen der Strategieentwicklung, Führung, Change Management, Unternehmenskultur, Struktur- und Prozessoptimierung. Inzwischen ist initio an acht Standorten in Deutschland und der Schweiz vertreten. Die Unternehmenswebseite bietet einen umfangreichen Wissensfundus zum Change Management.

Hinterlasse ein Kommentar

Your email address will not be published.