Als UnternehmerStrategieverantwortlicher oder Betriebsleiter bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

  • Wie können wir die strategischen Unternehmensziele konkretisieren und begreifbar machen?
  • Womit verankern wir die Unternehmensvorgaben in den Köpfen der vielen Fach- und Führungskräfte?
  • Was ist eine kompakte und einprägsame Visualisierung für die wichtigsten Ziele der Organisation?

Unterstützung findest Du in der Strategy Map und der dazugehörigen hierarchischen Verknüpfung von Unternehmenszielen.


Überblick

Ergebnis: strategische Unternehmensziele hierarchisch verknüpft

Teilnehmer: mind. 1 (besser Team der Unternehmensführung)

Dauer: ab 60 Minuten (Erstellung) und 3 bis 6 Monate in Anwendung

Utensilien: Notebook & Office Software

Zweck

Mit einer Strategy Map dokumentierst, analysierst und kommunizierst Du die zentralen Ziele eines Unternehmens auf einer einzigen Seite. Das Modell ist eine graphische Ableitung der Balanced Scorecard (BSC).

Nutze eine Strategy Map, falls Du die Ziele für eine Unternehmensstrategie

  • zunächst gemeinsam im Management- & Leitungsteam entwickeln und diskutieren möchtest,
  • anschließend an die Fachkräfte und Führungskräfte der Belegschaft kommunizieren und umsetzen willst sowie
  • schließlich im Alltagsgeschäft für Entscheidungen und Kontrolle heranziehen wirst.

Die Strategy Map ist ein kausal verknüpftes Netz von Unternehmenszielen. Leitgedanke ist, die strategischen Ziele nicht irgendwo in einer Schreibtischschublade (bzw. in einem virtuellen Dateiordnern) verstauben zu lassen, sondern jederzeit für ein breites Mitarbeiterfeld einsehbar zur Verfügung zu stellen.

Synonyme für die Strategy Map sind das Akronym SM bzw. manchmal auch deutsch Strategie-Landkarte oder kurz Strategiekarte.


Aufbau

Strategy Map

Die Strategy Map zeigt die Beziehungen zwischen verschiedenen Unternehmenszielen. Für das Konzept bedeutet der Begriff Strategie

  • die Visualisierung von Zielen samt ihren Beziehungen verschiedener Unternehmensteile,
  • die tägliche Aufgaben eines jeden Beteiligten sowie
  • der kontinuierliche Prozess der gesamten Organisation.

Achte darauf, dass die Strategy Map auf eine Seite bzw. Folie passt und eindeutige Begriffe verwendet. Ihr Anspruch ist die einfache und unmissverständliche Kommunikation. Diese ist nicht gegeben, wenn sich die Strategie auf mehrere Seiten verteilt und nur von Fachexperten gedeutet werden kann.

Ergänze die Strategie-Landkarte mit Meta-Informationen. Diese enthalten das Datum der letzten Aktualisierung, die Autoren sowie den Namen der Karte. Die Daten helfen einem Leser die Strategy Map einzuordnen.

Strategy Map
Struktur und Elemente einer Strategy Map

Dimensionen (Perspektiven)

Wie ihre große Schwester, der Balanced Scorecard, basiert die Strategy Map auf vier Dimensionen.

  • Finanzen – hier steht der betriebswirtschaftliche Erfolg und finanziellen Aspekte eines Unternehmens im Vordergrund. Wichtige Inputgeber sind Investoren, Eigentümer, Vorstände und andere Kapitalgeber.
  • Kunden – diese Dimension fokussiert auf den Abnehmer des Wertangebots, seine Meinung, Zufriedenheit und Einstellung. Zentrale Stakeholder sind Nutzer, Anwender, Konsumenten und Kaufentscheider.
  • Prozesse – die interne Wertschöpfung, also die Ablauforganisation, sind im Zentrum dieser Dimension. Wichtige Beeinflusser sind Prozesseigentümer, Ablaufverantwortliche sowie Chief Operation Officers (COOs).
  • Mitarbeiter – Input wie Belegschaft, Ressourcen und IT-System werden durch diese Dimension berücksichtigt. Oft wird diese Perspektive auch Lern- und Entwicklungs-/Innovationsperspektive bzw.  Potentialperspektive betitelt, da ebenfalls tangible und intangible Aspekte wie Kultur, Wissen und Patente betrachtet werden. Entscheidende Einflussnehmer sind Betriebsräte, Personalabteilungen und Führungskräfte.

Die vier Dimensionen ordnest Du von oben nach unten an, beginnend mit der Finanzperspektive. Für Wirtschaftsunternehmen sind die Finanzziele fast immer die Wichtigsten, gefolgt von Kundenzielen, Prozesszielen und Mitarbeiterzielen. Aus diesem Grund ganz oben die Finanzperspektive.

Unternehmensziele

In jeder Perspektive verortest Du die entsprechenden Unternehmensziele als rechteckige Kästchen und stellst zudem mit Hilfe gerichteter Pfeile zwischen diesen existierende Ursache-Wirkung-Zusammenhänge her.

Diese Kausalbeziehungen dürfen dabei auch perspektivübergreifend bestehen. So könnte beispielsweise ein Ziel aus der Prozessperspektive zu einer Entwicklung in der Kundenperspektive führen und umgedreht.

Ziele ohne Verbindungen, sogenannte Waisen, sind ebenfalls erlaubt. Beachte hingegen, dass Deine Strategy Map zyklenfrei sein sollte. Das heißt: Zwei Ziele dürfen nicht gleichzeitig gegenseitig aufeinander verweisen, auch nicht auf indirektem Weg über Zwischenziele.


Anwendung

Eine Strategy Map kannst Du mittels drei verschiedener Verfahrensweisen entwickeln: Top-down, Bottom-Up und Inside-Out.

Grundlage kann – muss aber nicht – eine zuvor ausgearbeitete Balanced Scorecard sein. Entweder dient Dir die balancierte Scorecard als Eingangsparameter für das sich anschließende Strategy Mapping, oder du nutzt die fertiggestellte Strategy Map als Input für die BSC.

Top-Down (von oben nach unten)

Bei der Top-Down-Variante stellst Du die Frage, welche tieferliegenden Ziele für ein Unternehmensziel erforderlich sind. Dein Fixpunkt ist damit der Ziel-Zustand.

Ermittle dazu die Ziele und Wirkungszusammenhänge in der Finanzperspektive. Anschließend untersuchst Du, welche Ziele auf der Kundenperspektive die Ziele auf der Finanzperspektive bedingen. Nachdem Du die Ziele auf der Kundendimension miteinander in Beziehung gebracht hast, steigst Du weiter ab zur Prozessperspektive und gehst analog vor. Schließlich beendest Du die Erstellung mit der Mitarbeiterperspektive.

Bottom-Up (von unten nach oben)

Bei der Bottom-Up-Variante konzentrierst Du Dich auf die Frage, welches höherliegende Unternehmensziele mit den vorhandenen Zielen erreicht werden kann. Im Verfahren gehst Du umgedreht zum Top-Down Ansatz vor, orientierst Dich also am Ist-Stand im Unternehmen.

Starte mit der Mitarbeiterarbeiterperspektive und frage, welches Ziel diese auf der Prozessperspektive unterstützen. Weiter geht’s mit der Kundenperspektive, schließlich die Finanzperspektive.

Inside-Out (von der Mitte nach oben und unten)

In einer Mischform zwischen Top-Down und Bottom-Up startest Du mit der Kunden- oder Prozessperspektive und gehst dann sowohl nach oben bzw. nach unten. Du prüfst, welche tieferliegenden Ziele benötigt bzw. welche höherliegenden Ziele unterstützt werden.

Aus meiner Praxis empfehle ich den Inside-Out Ansatz in einem iterativen teambasierten Vorgehen. Gut geeignet ist eine feste Reihe von zwei bis drei Workshops in der eine Arbeitsgruppe die Strategy Map entwirft, reviewt, verfeinert und schließlich abstimmt.


Beispiele

Strategy Map eines Telekommunikationsunternehmens

Nachfolgende Abbildung illustriert beispielhaft einen Ausschnitt der Strategy Map für ein Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche.

Die Organisation betreibt ein Call-Center mit denen Kundenfragen geklärt, Zusatzverkäufe getätigt und Probleme behoben werden.

Strategy Map
Beispiel für eine Strategy Map eines Telekommunikationsdienstunternehmens

Klar zu erkennen ist die Kaskade von Finanzziel ‘Umsatz erhöhen’ zu Mitarbeiterziel ‘Krankheitsstand verringern’.


Vor- & Nachteile

Pro

  • Die Strategy Map hilft einer Organisation bei der Fokussierung. Das visuelle Modell macht für alle sichtbar, welche Unternehmensziele wirklich wichtig sind.
  • Großer Vorzug liegt der Karte liegt in ihrer hohen Zugänglichkeit. Auf einer Folie bzw. auf einer Seite sind die in vier Perspektiven aufgefächerten Ziele des Unternehmens abgebildet.
  • Das Konzept ist flexibel nutzbar. Sowohl kleine und mittlere als auch große Unternehmen können sie heranziehen.
  • Wegen ihres visuellen und kompakten Charakters lässt sich eine Strategy Map gut in den operativen Betrieb verankern. Einem breiten Mitarbeiterstamm wird einfach klar, wie wesentliche Ziele der Organisation zusammenhängen.

Contra

  • Wie schon die Balanced Scorecard schützt die Strategy Map nicht davor, falsche Ziele anzuvisieren bzw. in Konsequenz eine falsche Strategie zu implementieren.
  • Wettbewerber, Geschäftsmodelle und Umfeldfaktoren blendet das Instrument vollständig aus. Hier musst Du mit zusätzlichen Strategiewerkzeugen wie dem Five Forces Modell, Business Model Canvas oder PESTEL Framwork nacharbeiten.
  • Im Vergleich zum Benefits Dependency Network oder zum Zieldiagramm beinhaltet die Strategy Map nur drei verschiedene Informationstypen (Perspektiven, Ziele, Zusammenhänge). Die Ausdrucksstärke der Karte ist in Folge geringer.
  • In ihrer reinen Form sagt eine Strategy Map nichts über den Zielerreichungsgrad aus. Nutze hier ergänzende Konzepte wie die North Star Metric.

Praxistipps

  • Tipp 1 - Auf wesentliche Ziele konzentrieren

    Die Strategy Map ist ein Modell. Per se bildest Du mit ihr nur einen Teil der Wirklichkeit ab. In der Realität sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensaspekten vielfältig und dynamisch.

    Beschränke Dich auf die wesentlichen Ziele und Kausalitäten. 20 Unternehmensziele mit maximal 40 Beziehungen – mehr sollten es nicht sein. So bleibt die Visualisierung übersichtlich und damit im Alltagsgeschäft kommunizier und anwendbar.

  • Tipp 2 - Verwandte Ziele zu Themen gruppieren

    Mehrere Unternehmensziele einer Strategy Map kannst Du zu sogenannten ‘Themen’ perspektivübergreifend zusammenfassen. Dabei handelt es sich um Cluster aus mindestens zwei Zielen, die unter einem prägnanten Begriff vertikal gruppiert werden. Geläufige Beispiele sind die Querschnittsthemen ‘Operative Exzellenz ‘, ‘Service & Qualität’, ‘Umwelt & Nachhaltigkeit’, ‘Innovation & Impact’ oder ‘Technologische Führung’.

    Themen erweitern Deine Strategy Map um eine zusätzliche Facette, machen ihre Handhabung damit auch komplizierter. Wäge hier Nutzen und Praktikabilität einer vertikalen Schneidung der Karteninhalte ab.

  • Tipp 3 - Finanz- und Kundenperspektive tauschen

    Die Strategy Map lässt sich auch für öffentliche Institutionen und Non-Profit-Organisationen heranziehen. Vertausche dazu einfach die oberen beiden Dimensionen, also die Finanz- mit der Kundenperspektive. Die Kundenziele stehen auf diese Weise ganz oben. Spendensammlung und Kapitalbeschaffung sind einzig und allein Mittel zum Zweck, damit also nachgelagert.

  • Tipp 4 - Ziele pragmatisch zuordnen

    Nicht immer gestaltet sich die Zuordnung eines Unternehmensziels zu einer der vier Perspektiven eindeutig. Manche Ziele lassen sich einfach gleichzeitig mehreren Dimensionen zuschreiben. Mache aus einer Strategy Map keine Wissenschaft. Wesentlich ist die Zustimmung der Autoren und Nutzer.

  • Tipp 5 - Strategy Map durch Farbcodes erweitern

    Färbe die Ziele und Beziehungen der Strategy Map mit Farben ein, um weiterführende Facetten zu illustrieren. So könntest Du erreichbare Geschäftsziele in grün, bedrohte in Gelb und kritische in Rot einfärben.

    Auch lassen sich die Kausalbeziehungen zwischen den Zielen typisieren. Beispielsweise steht eine graue Kante für geringen Einfluss, eine schwarze wiederum für hohen Einfluss.

    Ergänze Deine erweiterte Strategy Map durch eine Legende und sorge auf diese Weise für Eindeutigkeit.


Ursprung

Analog der Balanced Scorecard geht auch die Strategy Map auf David P. Norton und Robert Samuel Kaplan zurück. Das Grundlagenbuch der zwei US-Amerikaner The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action* von 1996 enthielt bereits diesen Diagrammtypen.

Im Nachfolgewerk The Strategy Focused Organization* aus 2001 bezeichneten Norton und Kaplan dann das Konzept offiziell als Strategy Map. Drei Jahre später widmeten die beiden mit Strategy Maps – Converting intangible Assets into tangible Outcomes* ein ganzes Buch diesem Thema.


Bonusmaterial

YouTube

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube.
Mehr erfahren

Video laden

What is a Strategy Map (3 min)- alle wesentlichen Elemente einer Strategy Map als Video

Zuletzt aktualisiert am 1. März 2021 durch Dr. Christopher Schulz

PDFDrucken

Du möchtest Consulting Methodenkompetenz als Buch?

  • 24 erprobte Consulting Tools auf > 200 Seiten
  • Mein Erfahrungswissen als eBook und Print
  • Kompakt erklärt und einfach umsetzbar
  • An einer Stelle direkt zum Nachschlagen
  • Bereits über 4.000 zufriedene Leser



Gib ein Kommentar

Your email address will not be published.