Die Capability Map – Fähigkeiten der Organisation abbilden

Als Unternehmensleiter, Strategieverantwortlicher oder Unternehmensarchitekt bzw. deren Berater bist Du mit folgenden Fragen konfrontiert:

• Auf welchen stabilen Bausteinen fußt die Wertschöpfung unseres Unternehmens heute?
• Welche neuen, angepassten oder reduzierten Fähigkeiten benötigt meine Organisation in der Zukunft?
• Welches Modell taugt als änderungsrobuste Kommunikationsgrundlage zwischen Fach- und IT-Vertretern?

Unterstützung findest Du in der Capability Map und dem Verfahren des Capability Mappings.

Ergebnis: Übersicht und Beschreibung von Fähigkeiten einer Organisation erstellt

Teilnehmer: mind. 1 (Ersteller)

Dauer: ab 10 Minuten je einzelner Fähigkeit (Initialfassung)

Utensilien: Notebook und Office Software

Zweck

Mit einer Capability Map visualisierst Du die derzeitigen oder anzustrebenden Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. eines Teils von diesem. Capability Maps visualisieren die ineinander verschachtelten Bausteine der Wertschöpfung. Ihre Hauptelemente sind die Capabilities.

Capability Maps bieten eine effektive Kommunikationsbasis zwischen…

• Fach- und IT-Vertretern,
• Linien- und Projektorganisationen sowie
• Einzelakteuren, Teams und Bereichen unterschiedlicher Hierarchieebenen.

Die Karten verankern bei den nutzenden Stakeholdern der Organisation ein gemeinsames Vokabular und fördert damit in Breite und Tiefe ein einheitliches Verständnis. Anforderungen werden funktional mittels existierender oder noch zu kreierender Fähigkeiten formuliert, statt auf Basis fachlicher Abläufe oder technischer Features.

Last but not least schließen Capability Maps die konzeptionelle Lücke zwischen strategischen Zielen und operativer Umsetzung. Als stabiler Ordnungsrahmen unterstützen sie Dich bei der Portfolio- und Implementierungsplanung, der Ausrichtung von Geschäft und IT (engl. Business-IT-Alignment) sowie der strategischen Entscheidungsfindung.

Synonyme für die Capability Map sind Capability Model, Capability Canvas oder deutsch Fähigkeitenlandkarte.

Aufbau

Capability (dt. Fähigkeit) – „Was ist eine stabile Funktionen unseres Unternehmens?“

Herzstück einer Capability Map sind ihre Capabilities. Eine Capability definiert eine stabile abgeschlossene Funktion einer Organisation. Betrachte sie als bestehenden oder noch zu entwickelnden Grundbaustein einer Firma, die DNA der unternehmerischen Wertschöpfung.

• Was kann das Unternehmen heute bereits leisten?
• Welche Leistungen strebt das Unternehmen an?

Eine Capability definiert das ‚Was‘ eines Unternehmens, nicht das ‚Wie‘, ‚Womit‘ oder oder ‚Weshalb‘. Sie ist entweder fachlicher (Business Capability bzw. Geschäftsfähigkeit) oder technischer (IT Capability bzw. Technologiefähigkeit) Natur und kapselt die drei Elemente…

• Organisation,
• Prozesse sowie
• Technologie.

Auch wenn sich diese Elemente ändern sollten, ausgetauscht oder ergänzt werden, bleibt die Capability selbst stabil.

Eine Capability besitzt ein (zusammengesetztes) Substantiv als eindeutigen Namen. Ergänzen kannst Du diesen durch eine Kurzbeschreibung, beispielsweise nach dem festen Muster (Name der Capability): Fähigkeit der (Organisation) zu (Prozesse) mittels der (Technologie) um (Ziel, Nutzen bzw. Ergebnis). Alternativ ergänzt Du einen Fließtext in der Größenordnung einer halben Seite. Achte darauf, dass Du die Begriffe der nutzenden Zielgruppe verwendest.

Eine Capability kann klassifiziert werden, zum Beispiel in:

• Kern vs. Unterstützung
• Differenzierend vs. Commodity
• Inhouse vs. Outsourced
• Produkt vs. Dienstleistung
• Prozess vs. Kanal
• Kundenbezogen vs. Intern

Darüberhinaus kann eine Capability mit Zusatzinformationen wie beispielsweise strategische Relevanz, geographische Verortung, Grad der Verfügbarkeit, Kosten der Bereitstellung oder zeitlicher Entwicklungsstand angereichert werden. Variiere dazu das Erscheinungsbild der Capability bzgl. Farbe, Strichstärke, Schraffierung etc.. Ebenfalls erlaubt ist die Ergänzung organisationsrelevanter Kennzahlen. Gerade diese variantenreiche Gestaltungsoptionen machen Capability Maps sehr flexibel und ihr Anwendungsfeld sehr breit.

Schließlich können Capabilities hierarchisch miteinander in Verbindung stehen. In einer Hierarchisierungsbeziehung beinhaltet die übergeordnete Capability zwei oder mehr Sub-Capabilities. Die Capabilities bilden auf der Karte damit Ebenen. Interpretiere die Unterfähigkeiten immer im Zusammenhang der Gesamtfähigkeit und räume Dir damit die Möglichkeit ein, dass zwei Unterfähigkeiten mit identischen Namen in unterschiedlichen Gesamtfähigkeiten zu finden sind.

Capability Map (dt. Fähigkeitenlandkarte) – „Welche (zukünftige) Fähigkeiten hat unser Unternehmen?“

Eine Capability Map vermittelt einen Überblick über das Fähigkeitenprofil einer Organisation bzw. Teilen dieser. Sowohl der Ist-, als auch zukünftige Ziel- und Plan-Zustände lassen sich gut erfassen.

Die Karte nimmt dabei eine Schnittstellenaufgabe wahr. Sie verdeutlicht, welches Fähigkeitsportfolio die Fach- bzw. IT-Bereiche internen bzw. externen Empfängergruppen zur Verfügung stellen und zeigt zentrale Capabilities – z.B. Kern- bzw. Differenzierungsfähigkeiten – auf. Die Inhalte einer guten Karte lassen sich innerhalb weniger Sekunden erfassen. Weniger Text ist mehr.

Die in einer Capability Map enthaltenen Fähigkeiten sollten ebenenübergreifend einzigartig sein sowie das MECE-Prinzip erfüllen. Das heißt, die Capabilities…

• sind inhaltlich überlappungsfrei (Mutually Exclusive) – jede Capability steht für sich – und
• beschreiben den fachlichen bzw. technischen Unternehmensteil vollumfänglich (Collectively Exhaustive).

Achte wie beim Service Katalog bzw. System Footprint darauf, dass Deine Capability Map über aktuelle Meta-Informationen wie einen aussagekräftigen Titel (samt zeitlicher Bezugspunkt), die verantwortlichen Autoren sowie das Datum der letzten Pflege verfügt.

Anwendung

Eine Capability Map erstellst Du am besten im Team im Rahmen eines Workshops. Grundlage ist das Capability Mapping, manchmal auch Capability Modeling genannt. Richte den Inhalt der Karte an den Lesern, ihren Fragen und Entscheidungsbedarfen aus.

1. Identifizieren

Die den Kunden, Partnern und Mitarbeitern zur Verfügung gestellten Capabilities sind abhängig vom Geschäftsmodell eines Unternehmens. Identifiziere zunächst alle erforderlichen Fähigkeiten. Hilfreich sind dabei Fragen:

• Welche Fähigkeiten besitzt ein Unternehmen bzw. Unternehmensteil?
• Welchen Zielgruppen kommen diese Fähigkeiten zu Gute?
• Was sind die stabilen Kernaktivitäten eines Unternehmens?

Dokumentiere die einzelnen Capabilities. Bewährt für den Start hat sich ein Einseiter je Fähigkeit. Auf diesem hältst Du die wichtigsten Merkmale fest.

2. Aufbauen

Fasse nun die Capabilities in unternehmensspezifische Bereiche zusammen. Ordnungskriterien sind beispielsweise Fachdomänen, Standorte, Produkte oder Abteilungen.

Mindestens so wichtig wie die resultierende Karte ist der Prozess der arbeitsteiligen Entwicklung – das Capability Mapping. Stimme daher die wachsende Karte regelmäßig mit den Nutzern ab.

3. Kommunizieren

Kommunizieren die Capability Map an die nutzenden Stakeholder.

• Wo liegt der konkrete Mehrwert der Karte?
• Wie kann die Map verwendet werden?
• Welcher Aspekt fehlt noch bzw. ist ungenau dargestellt?

Dies und weitere Capability Map Aspekte müssen vermittelt werden. Teste dazu verschiedene Kommunikationskanäle.

4. Weiterentwickeln

Verfeinere die Capability Map schrittweise auf Basis von Nutzer-Feedback aus der Praxis.
Selten ist der erste Vorschlag der Optimale, werden von Beginn an alle Fähigkeiten berücksichtigt bzw. korrekt geschnitten. Ernenne zudem einen Verantwortlichen, der die Konzeption vorantreibt und die resultierende Karte zukünftig aktualisiert.

Beispiele

Einsatzszenarien einer Capability Map

Nachfolgend beispielhafte Nutzungsmöglichkeiten für eine Capability Map.

• Strategische Planung: Im sogenannten Capability-based Planning legst Du und die Unternehmensführung fest, welche Fähigkeiten Kernkompetenz oder Commodity sind, entweder belassen, weiterentwickelt, abgestellt oder ergänzt werden sollten.
• Fusionen & Akquisitionen: Statt die Geschäftsprozesse bzw. IT-Systeme der zu integrierenden Unternehmen auf Detailebene zu analysieren, werden die Fähigkeitenkarten der fusionierenden Unternehmen gegenübergestellt. Redundante Abläufe und doppelte Systeme können anschließend einfach und schnell ausgemacht werden.
• Referenzmodellierung: Das Referenzmodell gibt mittels einer Capability Map vor, über welche Geschäftsfähigkeiten ein neu zu gründendes Unternehmen verfügen muss, um am Markt zu bestehen.
• Weiterentwicklung Systemlandschaft: In einer Businesss Capability Map werden die vorhandenen IT-Systeme verortet. Mit einem Blick wird klar, welche Geschäftsfähigkeiten kaum oder gar nicht durch IT unterstützt werden. Für technisch ‚unterversorgte‘ Capabilities werden anschließend Maßnahmen aufgesetzt.

Capability Map für ein Bankunternehmen

Beispielhaft eine Ziel-Capability Map für die das Bankunternehmen ‚Future Bank‘. Beachte die Klassifizierung der Fähigkeiten in hohe, mittlere und geringe strategische Relevanz.

Vor- & Nachteile

Pro

• Eine Capability Map verzahnt visuell die strategischer Ebene eines Unternehmens mit seiner operativen Umsetzung. Sie füllt die Lücke zwischen langfristiger Strategie und täglicher Ausführung.
• Im Gegensatz zu ihren Einzelelementen den Organisationen, Prozessen und Technologien, sind die Capabilities stabil. Die Capability Map bildet damit einen soliden bereichsübergreifenden Referenzpunkt für Planung, Analyse und Weiterentwicklung.
• Die Capability Map richtet das Augenmerk auf die bestehenden bzw. benötigten Fähigkeiten eines Unternehmens. Sie ignoriert organisatorische Silos gleichsam wie prozessuale Sonderfälle und technologische Inseln.
• Zudem bietet die Map ein nützliches Arbeitsskelett für Erweiterungen mit fachlichen (z.B. Geschäftsprozesse, Geschäftsobjekte) und technischen (z.B. Infrastukturkomponenten) Elementen.

Contra

• Neben Services, Prozessen und Organisationseinheiten handelt es sich bei Capabilities um eine zusätzliche Strukturierungsform für unternehmensinterne Assets und Aktivitäten. Dieses Zusatzkonzept verursacht Aufwände bei Etablierung und Pflege.
• Häufig sind Capabilities nur dem (technisch orientierten) Management und den Enterprise Architekten bekannt. Vor der Nutzung des Konzepts in anderen Unternehmensbereichen steht damit seine notwendige Einführung und Verankerung.
• In der Praxis ist gerade die Differenzierung zwischen Organisationseinheiten, Prozesse, Services und Capabilites nicht einfach. Oft ähneln sich die Konzepte sehr stark.
• Capabilities betrachten die in Prozessen und Technologie verarbeiteten Daten nur implizit. Im Digitalen Zeitalter sind Daten für Unternehmen jedoch ein wichtiges Asset.
• Capability Maps forcieren eine Inside-Out-Denkweise. Der Konzeptionsprozess startet bei den internen Geschäftsfähigkeiten, nicht den (internen) Kunden bzw. ihren Anforderungen. Alternative Ansätze wie Design Thinking oder Lean Startup verfolgen eine Outside-In-Denkweise.

Praxistipps

Tipp 1 – Auf die persönlichen Fähigkeiten anwenden

Falls Du mit der Consulting Methode Capability Map zunächst einmal warm werden möchtest, verprobst Du das Tool einfach an Dir selbst. Als Consultant:

• Worin bestehen Deine Fähigkeiten?
• Für welche Zielgruppe bringst Du diese ein?
• Welche Prozesse und Technologien bringst Du dafür zur Anwendung?

Tipp 2 – Mit den relevantesten Capabilities beginnen

Beginne bei einer Capability Map gemäß dem Pareto Prinzip mit den aus Nutzersicht relevantesten Capabilities. Das sind solche Fähigkeit, die oft und von vielen Kunden in Anspruch genommen werden. Mit den Erfahrungen wendest Du Dich dann den seltener genutzten Capabilities zu. Habe dabei Mut zur Lücke.

Tipp 3 – Explizit gegen andere Konzepte abgrenzen

Capabilities konzentrieren sich auf das ‚Was‘, der ausgeprägten bzw. noch zu entwickelnden Fähigkeiten einer Organisation.

• Damit unterscheiden sie sich zu Prozessen, die auf das ‚Wie‘ – den Ablauf – fokussieren.
• Gleichsam sind Capabilities keine Geschäftsobjekte. Letzteres sind virtuelle oder reale Sachverhalte, die das Unternehmen, nutzt, bezieht oder verkauft.
• Ebenfalls grenzen sich Capabilities von Services ab. Services sind Bündel von Leistungen. Sie erzeugen beim Kunden einen Nutzen und verursachen dabei Kosten.
• Last but not least sind Capabilities keine Organisationseinheiten (‚Wer‘). Letzteres können ebenfalls eine Menge von Personen funktionell gruppieren, jedoch ohne Bezug zu einer eingesetzten Technologie.

Bleibe pragmatisch und nutze eine Capability Map als das, wofür sie entwickelt wurden: als Hilfsmittel der Analyse, Diskussion und Entwicklung.

Tipp 4 – Zwischen Ist-, Plan- und Ziel-Karten trennen

Aus meiner Erfahrung verwirrt es die Leser einer Capability Map, wenn diese mehrere Zeitebenen zugleich illustriert. Lege daher für…

• die erhobenen Ist-Fähigkeiten,
• die beschlossenen Ziel-Fähigkeiten sowie
• die abgeleiteten Plan-Fähigkeiten

getrennte Fähigkeitenprofile an. Sorge zudem für eine professionelle Benennung und Versionierung der verschiedenen Maps.

Tipp 5 – 30-10-3 Kartenregel beherzigen

Was zeichnet eine informative und gleichzeitig handhabare Capability Map aus?

Aus meiner Erfahrung erfüllen gute Fähigkeitenlandkarten die 30-10-3 Regel.

• Ein Leser erfasst die gesamte Karte in maximal 30 Sekunden.
• Die oberste Kartenebene umfasst maximal 10 (besser 6) Capabilities.
• Die Karte enthält maximal 3 Hierarchieebenen.

Nutze so wenige Worte wie möglich und nenne nicht jede Fähigkeit ‚Management‘ bzw. ‚Verwaltung‘.

Tipp 6 – Top-Down oder Bottom-Up vorgehen

Verstecken sich die Capabilities in den Prozessen oder der Unternehmensstrategie? Das hängt davon ab! Starte mit einem…

• Top-Down Ansatz auf Basis der Vision, Mission, Zielen und Strategie für eine Soll-Capability Map bzw. einem
• Bottom-Up Ansatz auf Basis einer Prozess-, System– und Organisationsanalyse für eine Ist-Capability Map.

Ein guter Startpunkt für eine Ist-Capability Map ist das bestehende Prozessmodell einer Organisation. Das Modell beinhaltet bereits die gebräuchlichen Begriffe. Ebene 1 ist strategisch, oft sehr stabil und damit besonders wertvoll für Deine Fähigkeitenkarte. Ebene 2 und folgende liegen unter der Verantwortung des Prozessmanagements, sind kleinteiliger und regelmäßig veraltet.

Für manche Branchen existiert auch eine industriespezifisches Capability Map. Mache Dich hier schlau und nutze die verfügbaren Vorlagen.

Tipp 7 – Map schrittweise in Organisation verankern

Eine Capability Map ist nichts Wert, wenn sie im Schrank vor sich hin dümpelt und Staub ansetzt. Ebenso entscheidend wie das Ergebnis ist der Entstehungsprozess.

1. Entwickle eine Erstfassung der Karte mit konstruktiven Vertretern unterschiedlicher Unternehmensbereiche
2. Reviewe dann die Karte in getrennten Terminen mit den betroffenen Bereichen
3. Beschließe einen finalen Stand mit dem jeweiligen Bereichsleiter
4. Organisieren einen Gesamtworkshop für alle Bereiche zum Beschluss der Karte
5. Stelle die Karte dem Vorstand, Unternehmer, Geschäftsführer etc. vor und hole Dir dort die Zustimmung ab

Ursprung

Wo das Konzept der Capability Maps seinen Ursprung findet, konnte ich leider nicht herausfinden. Bekannt sind insbesondere die geschäftlichen Vertreter, die Business Capability Maps aus Rahmenwerken wie The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Mit dem wachsenden Einfluss von Informationstechnik in Unternehmen gewinnen zusätzlich die IT Capability Maps an Bedeutung.

Bonusmaterial

strategy&: What is a capability? (4 min) –  Sinn & Zweck einer Capability

Architectural Thinking Webinar: Capability Modeling (60 min) – englischsprachiger Webinarmitschnitt über den Aufbau und den Einsatz von Capability Maps

• Marc Lankhorst/BizzDessign: ArchiMate® 3.0 – Capability Mapping – das Konzept der Fähigkeitenlandkarte anhand von Beispielen erklärt